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10 a帽os de la ley de dependencia

admin
By , Junio 16th, 2016 | Vida y bienestar del ingeniero | 0 Comentarios

En el a帽o 2006 se fij贸 un punto de inflexi贸n en el Estado de Bienestar. Es el a帽o en que se aprob贸 la Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de promoci贸n de la autonom铆a personal y atenci贸n a las personas en situaci贸n de dependencia. Esta ley reconoce el derecho a la promoci贸n de la autonom铆a personal y atenci贸n a las personas en situaci贸n de dependencia, garantizando la igualdad en el ejercicio del mismo en todo el territorio del Estado. Con esta normativa se sentaron las bases para la construcci贸n de un nuevo nivel o pilar en el Estado de Bienestar: es el conocido como el cuarto pilar. Esta ley gener贸 unas expectativas enormes, especialmente en aquellos colectivos m谩s vulnerables afectados por alg煤n nivel de dependencia. Lamentablemente, la complejidad de organizar y poner en marcha las garant铆as de un nuevo sistema de protecci贸n social junto con la crisis econ贸mica han evaporado todas las expectativas generadas en sus inicios.

La implementaci贸n y desarrollo de la ley requiere de un gran consenso, de la colaboraci贸n y coordinaci贸n de las distintas administraciones p煤blicas, de dise帽ar un efectivo modelo de financiaci贸n, de desarrollar un esquema de colaboraci贸n entre organismos privados y p煤blicos, y de gestionar eficientemente un nuevo sistema que no puede ir contra los propios principios inspiradores de la nueva normativa. Estos principios son los siguientes:

鈥 El car谩cter p煤blico de las prestaciones del Sistema.
鈥 La universalidad en el acceso de todas las personas en situaci贸n de dependencia, en condiciones de igualdad y no discriminaci贸n.
鈥 La atenci贸n a las personas de forma integral e integrada.
鈥 La valoraci贸n de las necesidades de las personas atendiendo a criterios de equidad para garantizar la igualdad real.
鈥 La participaci贸n de las personas en situaci贸n de dependencia y, en su caso, de sus familiares o representantes legales.
鈥 La permanencia de las personas en situaci贸n de dependencia, siempre que sea posible, en el entorno en el que desarrollan su vida.
鈥 La cooperaci贸n interadministrativa.

驴Qui茅n es considerado dependiente seg煤n la Ley 39/2006?
Es dependiente, seg煤n reconoce la Ley (art. 2.2), aquella persona que se encuentra en una situaci贸n permanente que le impide llevar a cabo las actividades b谩sicas de la vida diaria y por consiguiente precisa ayuda importante de otra u otras personas para realizarlas.
La Ley (art. 26) establece 3 grados de dependencia:

Grado I: Dependencia moderada
Personas que necesitan ayuda para realizar varias actividades b谩sicas de la vida diaria, al menos una vez al d铆a. Este es el dependiente moderado.

Grado II: Dependencia severa
Personas que necesitan ayuda para realizar varias actividades b谩sicas de la vida diaria dos o tres veces al d铆a, pero que no requieren el apoyo permanente de un cuidador. Este es el dependiente severo.

Grado III: Gran Dependencia
Personas que necesitan ayuda para realizar varias actividades b谩sicas de la vida diaria varias veces al d铆a y por su p茅rdida total de autonom铆a, necesitan el apoyo indispensable y continuo de otra persona. Este es el gran dependiente.

驴Qui茅n puede beneficiarse?
Podr谩 beneficiarse toda aquella persona que cumpla los siguientes requisitos establecidos en el art. 5 de la Ley:

a) Ser espa帽ol
b) Residir en territorio nacional (al menos 5 a帽os y siempre que los dos 煤ltimos sean anteriores a la fecha de solicitud)
c) Ser declarado “dependiente” por el 贸rgano evaluador de la Comunidad Aut贸noma correspondiente.

驴Qu茅 prestaciones ofrece la Ley a las personas dependientes?
Las personas que sean declaradas dependientes, podr谩n recibir (art.14):

a) Directamente servicios, prestados a trav茅s de la oferta p煤blica de la Red de Servicios Sociales de las Comunidades Aut贸nomas, mediante centros y servicios p煤blicos o privados concertados.
b) De no ser posible, la atenci贸n mediante un servicio, se podr谩 recibir una prestaci贸n econ贸mica, de car谩cter peri贸dico. Deber谩 estar vinculada a la adquisici贸n de un servicio que se determine adecuado para las necesidades de la persona beneficiaria.
c) Con car谩cter excepcional, se podr谩 recibir una prestaci贸n econ贸mica para ser atendido por cuidadores no profesionales: familiares de la persona dependiente.

驴Cu谩les son los servicios de la Ley para los dependientes?
El cat谩logo de servicios (art.15) incluye:

鈥 Servicios de Prevenci贸n de las situaciones de dependencia
鈥 Servicio de Teleasistencia
鈥 Servicio de Ayuda a Domicilio
鈥 Servicio de Centro de D铆a y noche
鈥 Servicio de Atenci贸n Residencial

Estos servicios tienen unos costes elevados lo que hace necesario que las instituciones p煤blicas tengan una estrecha y efectiva colaboraci贸n con los sistemas privados. En el 谩mbito privado destacan los seguros de dependencia, que son una soluci贸n aseguradora para garantizar el acceso a los servicios que necesitan los dependientes. Por ejemplo, La Mutua de Ingenieros de Catalunya tiene un producto asegurador para cubrir la dependencia. Concretamente, este seguro personal de dependencia consiste en el pago de una renta mensual vitalicia en el supuesto de que el asegurado quede en situaci贸n de dependencia, f铆sica o ps铆quica.

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16Jun

Reflexi贸n del Ingeniero Industrial Guillem Graell

admin
By , Junio 16th, 2016 | Participaci贸n Blog | 0 Comentarios

Compartimos unas reflexiones del ingeniero Guillem Graell en torno al crecimiento econ贸mico y bienestar.

Parte de nuestro trabajo u oficio es el conversar; as铆 nos entrenamos y encontramos nuevos argumentos y caminos, a veces para viejos temas jam谩s resueltos.

Nos planteamos los valores del crecimiento y de la prosperidad compartida como el aumento en t茅rminos reales del PIB y la renta per capita de un pa铆s. Todos sabemos que el crecimiento junto con el pleno empleo, la m铆nima inflaci贸n, la estabilidad en el tipo de cambio y la distribuci贸n de la renta son los objetivos macroecon贸micos generales de la pol铆tica econ贸mica. 驴Es esto suficiente? 驴Existen otras mediciones m谩s reales y exactas?

Sin embargo en los tiempos turbulentos, -tiempos VUCA- en los que actuamos, la teor铆a cl谩sica no nos da soluciones adecuadas y a menudo son t贸xicas. Pursak, coautor con Tom Davenport de Harward BS 鈥淲hat鈥檚 the Big Idea?鈥 nos dice 鈥渜ue vivimos en un mundo dominado por los modelos del siglo XIX, basados en el control y en el miedo鈥.

Ciertamente, pasamos de la era industrial a la era tecnol贸gica y del conocimiento y ahora se solapa con la era de la creaci贸n y de la innovaci贸n.

Los principios que analizamos, aunque son estables no son inertes, por lo que son necesarios adaptarlos a la realidad econ贸mica y social en continua evoluci贸n.

Sobre el crecimiento a nivel de empresa se valora hablar-sobretodo en los medios,- que el crecimiento se basa en el beneficio por acci贸n. Y no es frecuente que se diga que una empresa depende del flujo de caja, que sea capaz de generar -con independencia que se opte por un mayor o menor reparto-, de favorecer la supuesta creaci贸n de valor para el accionista.

Desde luego, hemos de revisar el valor crecimiento en general, cuando est谩 limitado por:-La estabilidad institucional;-La pol铆tica orientada por criterios racionales y econ贸micos;-La eliminaci贸n de trabas y complejidades normativas descoordinadas;-Comparaciones poco cuidadosas, etc.

Estas pocas palabras nos llevan a la consideraci贸n de que el crecimiento tiene una base muy firme si esta basado en las personas, en el conocimiento y en su capacidad de aprender a cabalgar sobre las olas (Descalzo s/ los vidrios rotos, Deusto 2000).

El crecimiento econ贸mico est谩 abierto a empresas y personas que est茅n abiertas a aprender (de todo y de todos), actitud positiva, de esfuerzo y de disciplina, en una b煤squeda constante por obtener nuevas metas, sin obviar la autocr铆tica, que busca un referente 茅tico de sus comportamientos.

El cambio tiene dos componentes: El cambio Transaccional que se adapta a la organizaciones sin cambiar la naturaleza de las mismas (sistemas,estructura,..). Y el cambio de segundo orden o transformacional (revolucionario) que cambia el estilo de liderazgo, la misi贸n, la estrategia y la cultura.(Burke y Litwin .1994)

General Electric da respuesta a la nueva era, cambiando Negociaci贸n y Beneficios (Jack Welch) por Toma de Riesgos y Creatividad (Jeffemy Immelt).
El 鈥渜uid鈥 de la cuesti贸nes es que si se quieren implantar cambios externos y tangibles su 茅xito depende de la gesti贸n de las personas y de sus procesos emocionales, muchas veces desatendidos y ridiculizados. El 茅xito es euforia,la crisis es reflexi贸n.

Es conocida la formula del cambio:

Cambio = Disconformidad con el presente x Visi贸n de futuro X gesti贸n del proyecto

Creo no equivocarme si digo que el roset贸n de los valores vuelve a girar y se apunta a la persona como actor principal. Y cuya clave de poder est谩 centrado en el principio del honor. De alguna manera 鈥渢odos debemos ser los due帽os de nuestra leyenda personal鈥 (Claudio Coello)

En los valores debemos de incluir los aspectos subjetivos y objetivos de la cultura propia.

Aqu铆 quiero hacer un inciso para apuntar lo que significa el concepto de cultura 鈥揷omo comportamiento adquirido y transmitido socialmente como s铆mbolos (pautas de conocimiento, ideas, valores, normas y sentimientos)- y analizar fr铆amente la influencia de los b谩rbaros del Norte en nuestro quehacer diario, tal como dice Luis Racionero. Es muy frecuente que nos olvidemos de analizar el AMBIENTE en el que nos movemos y que trabajemos de forma especial cuando lo hacemos en un mundo global.

Todos estos factores implican que recuperamos un nuevo management muy tecnificado y complejo, cuyos elementos de 茅xito son conocidos:
Liderazgo, trabajo de equipo, gesti贸n del talento, visi贸n compartida, desarrollo del potencial, compromiso, orientaci贸n al logro, proactividad, creatividad e innovaci贸n. Con ello se debe persuadir y movilizar a la organizaci贸n y a la sociedad PERO previamente se debe trabajar uno mismo.

Lao-Tse nos aconseja que primero nos ocupemos del trabajo personal, luego del trabajo para nuestras familias y posteriormente para la comunidad, siempre en este orden antes de intentar cambiar el mundo.

Tenemos por delante un reto imponente: contribuir a formar personas seguras interiormente, capaces de aceptar la ambig眉edad de este nuevo contexto, abiertos al cambio y a la diversidad. Hemos de formar l铆deres, no administradores.

En el proceso de b煤squeda interior para dar todo su potencial no es raro que se busquen v铆as de mejora de los valores personales, basados en t茅cnicas milenarias que los orientales est谩n aplicando desde hace mucho tiempo, no solo a nivel individual sino tambi茅n en el management.

Todos conocemos el concepto de KAIZEN -mejora continua o mejora para el cambio-, la filosof铆a de BUSHIDO, el TAO o el Do, -el camino-, los 5 porques de Toyota, el Just on Time, el Modelo de las 4E, el esquema indio de incentivos para proyectos corporativos, etc. Tenemos nuestra mochila de conocimiento muy llena de posibilidades, pero hay que trabajar con aquello que sea natural a nuestra cultura y no porqu茅 est茅 o est谩 de moda. Repasar las 5 Claves de Peter Drucker es una ayuda en nuestro trabajo.

Es frecuente que nos pase aquello de tener un billete de agencia para dar la vuelta al mundo, en donde el 鈥測o鈥 est谩 quieto mientras el cuerpo se mueve. El Dr. Valent铆n Fuster nos advierte seriamente que hemos de recuperar la capacidad de decidir, recuperar nuestro tiempo y que la gran esperanza para el coraz贸n est谩 presente en el cerebro, en la voluntad.

驴Estamos frente a un nuevo Renacimiento en el Management?

Si es as铆 hay que adaptar una manera de pensar, de crear y de vivir basado en el hombre y que 茅ste sea capaz de tomar el destino en sus manos y modelarlo por la fuerza de su voluntad.

Termino con la idea de

La vida es una serie de confrontaciones con el futuro. No es la suma de lo que hemos sido, sino de lo que aprendamos a ser.

GUILLEM GRAELL

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16Jun

Las mujeres en la ingenier铆a

admin
By , Junio 2nd, 2016 | Actualidad | 0 Comentarios

Hay quien dice que en campos como la ingenier铆a solo han destacado hombres. Esa afirmaci贸n implicar铆a un gran desconocimiento de la historia de la ingenier铆a, adem谩s de una ignorancia supina. Es por ello que vamos a hablar de ingenieras. De mujeres que dedicaron su vida a mejorar la de los dem谩s, al desarrollo de la ciencia y al progreso en general, aunque no hayan recibido el reconocimiento que se merecen.

Emily Roebling (1843-1903)
Esta estadounidense fue la primera mujer en ocupar un puesto de ingeniero jefe y no en una obra cualquiera, sino en la construcci贸n del puente de Brooklyn. Su marido, Washington Roebling, fue designado el primer ingeniero, pero un accidente en un caj贸n de cimentaci贸n, le caus贸 descompresi贸n y le apart贸 de la obra, ocupando Emily su lugar. Adem谩s, esta pionera supervisaba diariamente el avance de la construcci贸n, tarea que le llev贸 catorce a帽os hasta la inauguraci贸n del puente en 1883. Cabe destacar que la formaci贸n de Emily Roebling comenz贸 siendo autodidacta hasta convertirse en una experta en materias como la resistencia de los materiales, la construcci贸n de cables de acero y el c谩lculo y an谩lisis de tensiones.

Hedy Lamarr (1914-2000)
La vida de Hedy Lamarr podr铆a asemejarse a la de Mata Hari. Nacida en Viena, en el seno de una familia jud铆a, Lamarr viv贸 la II Guerra Mundial como esp铆a al servicio de los Estados Unidos, pasando informaci贸n sobre los nazis. Adem谩s, fue actriz de cine mudo y particip贸 en nada menos que 34 pel铆culas (varias de ellas en Hollywood).
Pero el mayor legado de Hedy Lamarr fue en el campo de la ingenier铆a. Patent贸 y desarrollo un sistema de comunicaciones de control remoto, que es la base de tecnolog铆as como las redes Wifi y el Bluetooth.

Margaret Hamilton (1936)
Pocos acontecimientos han supuesto un hito en la historia como la llegada del hombre a la luna. La consecuci贸n de esta haza帽a se la debemos, en gran parte, a Margaret Hamilton. Esta matem谩tica e ingeniera de sistemas fue la art铆fice del desarrollo del software necesario para la navegaci贸n y pilotaje de las naves Apolo. Posteriormente, particip贸 tambi茅n en la supervisi贸n y direcci贸n de la estaci贸n espacial Skylab. Otro de sus campos de estudio fue la aplicaci贸n del radar para seguir la trayectoria de naves desconocidas. A su faceta cient铆fica hemos de sumarle su faceta docente en el MIT y su experiencia como emprendedora, fundando Hamilton Technologies INC.

Ellen Swallow Richards (1842-1911)
Esta ingeniera qu铆mica fue una de las primeras en interesarse por la 鈥渉igiene ambiental鈥, lo que ser铆a el germen de las ciencias ecol贸gicas. Pero, para ello, tuvo que enfrentarse a todos los obst谩culos posibles. En aquella 茅poca, las mujeres ten铆an restringido el acceso a la universidad, y m谩s en el campo de las ciencias naturales. Swallow Richards se coste贸 sus estudios trabajando como maestra o limpiando casas, adem谩s de ayudar a sus padres en el negocio familiar.

A los 25 a帽os consigui贸 acceder al Vassar College, uno de los pocos centros educativos superiores que permit铆an mujeres. All铆 estudi贸 astronom铆a y qu铆mica, lo que le llev贸 a proseguir su vida acad茅mica en el Instituto de Tecnolog铆a de Massachusetts (MIT). Sus principales hallazgos est谩n relacionados con el estudio de la calidad de las aguas y del aire y su lucha por la igualdad entre sexos permiti贸 que muchas mujeres pudiesen acceder a un laboratorio o emprender una ingenier铆a.

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2Jun
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